Härom veckan var jag på ett seminarium om arbetsglädje. Företaget Ennova hade för fjortonde gången genomfört undersökningen European Employee Index, EEI, i 28 länder.
Där konstaterades att vi svenskar trivs på jobbet och fortfarande placerar oss på topp 10-listan vad gäller arbetsglädje. Vi stimuleras av vårt dagliga arbete, har en hög grad av självständighet och upplever ett tydligt syfte med verksamheten.
Vi utvecklas mindre och saknar prestationskultur
MEN vi upplever allt mindre att vi utvecklas på jobbet – minst nöjd är generation Y – och det syns en kraftig nedgång i viljan att rekommendera sina vänner att söka jobb i just sitt eget företag.
Undersökningen visar också att vi i Sverige saknar en s k prestationskultur. Vi är sämre än snittet på att följa upp prestationer och sämst på erkännande och konsekvens – särskilt uppföljning av dåliga prestationer. Hela 6 av 10 säger att en dålig prestation inte åtgärdas!! Varannan anser att den feedback de får från sin närmaste chef är oanvändbar och inte hjälper dem att bli bättre. 4 av 10 är mycket kritiska till ledarkompetensen hos sin närmaste chef. Det gör Sverige till ett av de sämsta länderna i undersökningen!
Vill vi svenskar inte prestera?
Hela vitsen med arbetsglädje är ju att medarbetarna ska prestera bättre, så att företaget blir långsiktigt hållbart. Att medarbetarna genom att må bra ska känna lust och kraft att bidra, och vilja hjälpa varandra för att tillsammans utvecklas att bli bättre. Ryktet om svensk kvalitet och effektivitet har ju ett bäst före-datum och risken finns att vi hamnat på en Titanic, som sakta sjunker medan vi roar oss ombord.
Det kan ju inte bero på att vi inte VILL prestera? Medarbetare trivs i en kultur där fokus ligger på prestationer och där vi kan koppla vår arbetsinsats till företagets övergripande syfte. Men vi vill känna att vi har inflytande och själva bestämmer hur vi bäst bidrar.
Eller är svenska chefer bara fega och rädda för att kritisera? Som tycker att det räcker med en dunk i ryggen och glada hejarop? Samtidigt som medarbetarna längtar efter saklig och konstruktiv feedback för att kunna bidra till ”mästerskapet” – den faktor som vi svenskar anger vara viktigast för upplevd arbetsglädje men samtidigt är den som vi saknar mest.
Den autonoma motivationen triggar intresse och lust
För att skapa riktig arbetsglädje krävs chefer med utvecklad ledarkompetens – som ställer krav, utmanar, stöttar, ger feedback utifrån avstämda förväntningar och skapar ett klimat där lärande och utveckling är självklart, liksom lust till ständiga förbättringar.
Psykologiprofessor Ed Deci menar i sin Self-Determination Theory, SDT, att man då skapar den eftersträvansvärda autonoma motivationen som triggar intresse och lust. Den kommer inifrån. Den kräver att vi förstår HUR saker och ting hänger ihop, och hur vårt eget beteende påverkar och leder till att vi tycker att det är roligt, vi blir mer kreativa och effektiva och tänker utanför boxen för att prestera bättre. En naturlig konsekvens blir jakten på mästerskapet.
Motsatsen är den kontrollerade motivationen som styrs av belöningar och straff, d v s oro för negativa konsekvenser. Den resulterar i att vi väljer den kortaste vägen – till målet eller till bonusen. Vi kanske t o m fuskar för att nå dit. Om detta har även Daniel Pink skrivit i sin uppmärksammade bok Drivkraft, om vad som egentligen driver oss människor till stordåd.
Mammon och makt berusar
SvDs lysande ekonomijournalist Carolina Neurath har många gånger reflekterat över hur makt och Mammon berusar, om vådan av bonus och kompisband, och om direktörer som gör allt för kvartalsekonomin och kanske sin egen vinning, snarare än att långsiktigt utveckla sitt företag, Ett resultat blir chefer som ser sig som övermänniskor, till vilken ingen ersättning är hög nog. Och där medarbetarna blir till utbytbara pjäser som utför arbete.
Jag är övertygad om att framtiden kommer att visa att mästerskapet uppnås av dem som inser att det är medarbetarna och deras lust och förmåga som skapar värde. Och deras lust och förmåga kommer inte ur mer ersättning och pengar.
Gränsen för lycka går vid 50.000 kronor
Wise Groups Happinessundersökning 2013 visar att brytpunkten för när lönen slutar att påverka ”lycka” sker när hushållets årsinkomst överstiger 600 000 kronor, alltså vid cirka 25 000 kronor i månaden i ett hushåll med två inkomster. Det som skapar lycka är istället god psykisk hälsa, acceptabel stressnivå i privatlivet, tillräckligt bra ekonomi i hushållet, god fysisk hälsa OCH roligt på jobbet.
Lyckliga människor sprider glädje, presterar bättre och bidrar därför till högre lönsamhet – under förutsättning att de förstår vad och varför de gör och vet hur de kan bidra. Att vara en ”hygglig chef som inte kritiserar sina medarbetare” är förödande.
En företagskultur som fokuserar på människan
Lyckliga människor frodas i en sund, trygg och hållbar företagskultur där man fokuserar på människan hellre än teknik, där man förstår hur människor fungerar och därför har förmågan att ”försätta” sina medarbetare i ett tillstånd där de mår bra och känner tillit – och därmed presterar som bäst. Som bygger på att människor kan och vill om de får, och som presterar mer om de blir litade på och får lagom stora utmaningar där de måste ta eget ansvar. Där varje individ blir sedd och bekräftad och där fel och misstag ses som en lärdom som alla kan lära av, och därför måste delas, hellre än sopas under mattan. Där man vågar göra fel. Och VILL bidra.
I en sådan kultur är det inte självklart ledarens uppgift att bestämma mål och arbetssätt. Ledaren ska fokusera på att samordna och kommunicera så att allas kompetens och ansvar nyttjas fullt ut. Och där alla vågar försöka. Ledaren är tydlig och beskriver vad som förväntas, och stöttar sina medarbetare att finna bästa vägen för att nå dit – och kanske högre. I en sådan kultur frigörs både lust och kraft för att nå mästerskapet!
”Fråga inte hur du kan motivera andra. Fråga istället hur du kan skapa en miljö som ger utrymme för människor att motivera sig själva.”
