Ta hellre beslut och gör fel – det är den snabbe som vinner

Igår hade jag förmånen att lyssna på när Percy Barnevik talade om sina 200 råd för ledare. I Skeppsholmskyrkan. Delar här med mig av mina anteckningar.

Barnevik tar snabbt kommandot och visar med stor humor och säkerhet de två utsedda moderatorerna vem som är moderator och vem som ställer frågorna. Nämligen han själv. I samma anda utfäster han en garanti att hans nya bok ger framgång till sina läsare och att det är anledningen till att samtliga chefer inom SKL nu ska få varsitt exemplar. Han menar att boken är har sin plats eftersom ungefär hälften (?) av Sveriges medarbetare tycker att de har dåliga chefer, och t o m kyrkan tycker sig vara värdelös på att leda. Han passar också på att ifrågasätta försvarets ledarskapsintresse. Vem ska de leda? Sig själva?

Själv leder han sig själv och har alltid trott att han varit någon. Enligt sin konfirmationspräst dock som Mammons lärljunge. ”Jag hade största båten, största huset och största pensionen. Inte minst största boksamlingen – med 40 km böcker – två hela stadsbibliotek.

Möten är en pest som sprider sig
Barnevik inleder med sin största käpphäst: Att möten är en pest som sprider sig över landet och som leder oss in i fördärvet. Han har hört chefer uppge att de tillbringar 90 % av sin vakna tid i möten och exemplifierar resultatet med att Sverige har 4-dubblat antal läkare och samtidigt träffar färre patienter liksom att vi fått många fler poliser som löser allt färre brott.

Barneviks tips på framgångsrika möten är: Led kraftfullt, avbryt dem som snackar för mycket och/eller lämnar ämnet. Låt endast ”nödvändiga” deltagare närvara – helst ej du själv. Stående möten blir kortare, de får vara i max 45 min. Lås dörrarna när mötet börjar, annars stjäl du tid av andra. Det är alltid mycket trafik på vägarna!

Vikten av engagemang och småskalighet

Uppväxt i en familj som hade tryckeri med 12 anställda i Uddevalla fick han tidigt hjälpa till bl a med att fixa tryckfel. Snart hamnade han i Sandviken där 5000 gick ut och in i Stålverket. Och stora ASEA bestod av 10.000 (?) ingenjörer – som aldrig träffade en kund. Som 38 åring kom han till ASEA och fick höra att bolaget drevs av instruktioner och därför inte behövde en VD. Vilket var sant.

Det gav honom lusten att återskapa engagemang och småskalighet. Snart tryckte han ut besluten – 220.000 anställda delades upp i 1.200 bolag med varsina VD:ar som i sin tur fick ett flertal divisioner etc. Totalt blev det 30.000 chefer. Och ASEA blev 10 gånger kraftigare, då den inre kraften fick verka. Och den har alla!

Kontroll över tillvaron
”Det finns så mycket potential i varje människa. Många medarbetare lämnar både mössan och huvudet på kroken när de kliver in på jobbet och lägger istället allt sitt engagemang på att bygga sommarställe, ge sin fritid till en idrottsklubb eller vad de må vara. ”Låt medarbetarna i stort som smått få kontroll över sin tillvaro. Det finns mängder som de själva kan utveckla och ansvara för. Resultatet blir rejält sänkt sjukfrånvaro och höjt ekonomiskt resultat. Exakt samma effekt som satsningen på kvinnorna i Hand in hand visat.

Platta organisationer är idealet, mellanschefer – som Percy kallar sandwichmän – fördröjer allt. Bort med onödiga chefer. Det är lagom med 10-12 person, då kan chefen koncentrera sig på det viktiga. Delegering av ansvar innebär dock inte abdikering. Du har ansvaret kvar – men se till att alla lär sig att själva lösa sina problem och inte skicka dem till högsta chefen.

Ta hellre beslut och gör fel
För detta krävs en miljö som accepterar modellen:

1. I första hand -  ta beslut och gör rätt
2. I andra hand – ta beslut och gör fel
3. Men ALDRIG – var passiv och ta aldrig beslut. Det får aldrig ske. ”Att göra vad fan som helst är bättre” mullrar Percy i den f d kyrkosalen. ”Det är en merit att ha varit med om en konkurs. Men en räcker.”

Exekution är viktigare än strategi. ”Det ska vara 90/10 av arbetstiden. Att genomföra är det som räknas. Endast 5 % av arbetstiden kan du använda till det du lär dig på Handels, 5 % går på magkänsla – och resten är verkställande! Magkänsla har dock inget med magen att göra, utan relaterar till minnesbilder vi har med oss.”

Var lyhörd och reagera blixtsnabbt

Hellre än långtidsplanering, är det respons på Early Warning Signals som gäller. Hur du än planerar så händer något annat, oväntat. Vem trodde att oljan skulle gå upp från 15 till 100 dollar? Och att hästdroskor skulle ersättas av bilar? Se på Kodak som inte ville se de ekonomiska och tekniska förändringarna i världen för att de var så nöjda med sin framkallning.

”Man måste vara lyhörd och reagera blixtsnabbt när det händer. Vi lärde oss att Electrolux nedgång kom till oss ett år senare. Då gäller det att ha guts att minska i tid.
When you are through changes, you are through.”

Agera snabbt istället för rätt
Steve Jobs sa att de som är galna nog att tro att de kan förändra världen också är de som gör det. Sokrates insåg att vi måste förändra oss själva om vi ska förändra världen.

”Benchmarking är bra. Det visar att det går att genomföra vilket kan få folk med sig. Också bra som jämförelse – vem vill bli sist?”

Det är viktigare att det går snabbt än att göra alldeles rätt. Håll perfektionisten borta. Det tar för lång tid. Tid kan aldrig återvinnas och det är de snabbaste företagen som vinner. ”Fokusera inte på förlustkällor. Fix it, sell it eller close it.”
Säger Barnevik som förvärvat 150 bolag och sålt 100. ”Hälften av alla köp blir en förlustaffär. 20 % uppnår målen. Man har överdrivna tankar om synergier. 1+1 blir sällan mer än 1,5.”

Kriser är värre än vi tror
Utgå ifrån att kriser är värre än du tror. Det är de oftast.  Och det finns inga hemligheter i världen. Allt kommer fram, så småningom.  Tala alltid sanning. Att försöka dölja och minska blir bara värre. Se krisen tidigt, undvik skuldbeläggning av andra, lösningen är ofta ett personoffer.

”1983 blev jag jämförd med påven. Jag ljuger aldrig men säger inte heller något.”
Var försiktig med journalister, de vet ofta mer än du och gillrar fällor. Dessutom saknar de humor. Skämta inte, det funkar inte.”

Bygg på medarbetarnas starka sidor
Barneviks krav på sina ledare är stora. Inte minst tillgängligheten.

”Många är på resa och det är bra för att få kontakt med människor. Men se till att du alltid kan bli nådd. Ett kort samtal till VD kan du alltid klämma in – när du går på toa eller äter lunch.”

Men tuff som chef? Man måste ha empati och göra det tuffa på ett bra sätt. De som drabbas är dina ambassadörer för resten av sitt liv.

Och glöm inte att det finns starka sidor i alla. Bygg på dem! ”Men en hårt belastad chef är en bra chef, för då kan han inte lägga sig i.”

Skillnaden mellan en god och en stor ledare är att bygga team. ”Du behöver inte vara bäst men teamet måste vara det. Och för att nå dit måste du vara ödmjuk, uppriktig och walk the talk. Ett förtroende kan snabbt raderas.”

Gör endast 10 % själv
Bli inte slav under kalendern. Håll 25 % öppet för att kunna vara flexibel. Och sov ordentligt. Själv kan Barnevik sova stående, som en häst. Det är viktigt att kunna koppla av och tömma huvudet.

”Skydda din tid. Undvik telefonavbrott, ge fan i e-mejl, titta på dem ibland – allt som är bråttom är inte viktigt.  Du hinner mer på jobbet om du slutar göra fel saker på fel sätt om coachar andra. Låt 60 % gå i papperskorgen, delegera 30 % och gör 10 % själv.”

På så sätt kan du agera beslutsmaskin. Rensa skrivbordet från obehagliga beslut. Gör jobbiga saker bums, skjut inte upp, det blir bara värre. Prata personligen om problem, och skicka aldrig mejl, särskilt inte med kopia när det är svåra frågor. Var tydlig – allt måste vara kristallklart innan det släpps iväg. Det är ett långt steg mellan höra och agera. Medarbetare behöver känna och förstå!
”Och älta inte beslut, när det är taget är det taget.”

Kom med lösningar, ej med problem
Lämpliga egenskaper är enligt Barnevik att ha ett oändligt självförtroende, med orimliga krav på sig själv och andra. Var en positiv ledare. ”Smile and the world smiles with you”. Förmågan att ta kontroll och ansvar, undvika bekvämlighetszonen, men välj rätt fajter.

”Ha en stark relation med din chef och leverera alltid – kom med lösningar, ej problem eller ursäkter. En chef kan aldrig acceptera illojalitet.”

Personliga möten är viktiga så att man kan säkra att man når fram. Särskilt när engelska är koncernspråket – för folk är sämre på engelska än det tror. ”Så länge vi pratar engelska når vi bara 1,5 nivå ner. Jag införde ”bad English” med korta meningar.

Män dricker, spelar och är lata
Så till Parneviks eget track-record. Han införde controllers som en aktiv förändringskraft till skillnad från ekonomer. Och ser budget som ett mål som ska följas upp men inte leda till en massa ursäkter och extrema orsaker.

Han tycker att det är viktigare med fler kvinnor i företagsledningar än i styrelser. Då löser det sig själv. ”Själv slängde jag ut en massa dödkött och tog in kvinnor, utlänningar och branschkunnigt folk, helst de som var alla tre.”

I organisationen Hand in Hand – i vilken han har satsat 400.000 av sin pension – har han lärt sig att satsa på kvinnorna. Män dricker, spelar och är i regel ganska lata samt tar inte ansvar. De betalar inte tillbaka sina lån. Denna satsning har hittills gett 10 miljoner människor jobb i 1 miljon företag – som försörjer kanske 5 personer var. ”Det går att uträtta mycket. Vi startar 1000 företag/dag,  dvs 100/timme. Inte bara i Indien utan i Afgahanistan, Latin- och Centralamerika.

”Dessa 13 år har jag gjort mer för omvärlden än i mitt tidigare liv. ”

Neuroledarskap – vägen till hållbart ledarskap

Tillbaka till vardagen efter en underbar sommar som gett många tillfällen till reflektion. som lett till nya tankar och ny energi.

Precis som hos många andra – det strömmar in spännande nyhetsbrev i mejlboxen. Glädjande nog handlar allt fler om vikten av företagskultur och engagerade medarbetare.

Morotspris till ”Management by glädje”
Ett exempel på det är det s k Morotspriset – som går till den skånska ledare som bäst lyckats få sina medarbetare att prestera goda resultat genom att motivera dem att utvecklas och trivas!

I år fick Pontus Bodelsson, på Helsingborgs Dagblad priset. ”Pontus personifierar det moderna ledarskapet som bygger på engagemang, omtanke och resultatfokus. Han har formulerat sin personliga ledarfilosofi, ”Management by glädje”, vilket skapar tydlighet och inger förtroende hos medarbetarna, samtidigt som det ökar förväntningarna på honom själv ”att leda som han lär”. Pontus morot är ”Lust och Mål” istället för ”Pengar, Piska och Prestige”. Han delar frikostigt med sig av sina ledarerfarenheter och har blivit ett föredöme för både nya och etablerade chefer.

Med och inte mot människans natur
Att det handlar om att agera med människans natur, och inte mot den, är idag nästan en självklarhet. Jag skriver nästan eftersom jag under mina föreläsningar inser att det trots allt är en himla massa människor – inte minst chefer – som inte har en ANING om vad en rädd och stressad hjärna innebär för medarbetarnas produktivitet och effektivitet. Något som brukar vara chefens prioriterade uppgift i dagens ”leanade” värld.

Varje artikel som informerar och påminner om vad detta betyder för ett företag och dess medarbetare, är därför ett steg i rätt riktning. Numera kallas det neuroledarskap och jag vill citera Parisa Zarnegar, flitig föreläsare och doktor vid Karolinska institutet, i en artikel ur  Personal & Ledarskap 7-8 2013:

Rädda medarbetare ägnar sig åt överlevnad
”Den moderna hjärnforskningen visar att trygghet är en grundförutsättning för att vi ska kunna göra ett bra jobb. Det beror på att vi till stor del styrs av hjärnans rädslocentrum, amygdalan. Vår överlevnadsdrift är överordnad och allting i omgivningen som vi uppfattar som hotfullt styr våra handlingar. En arg chef eller kollega riskerar därför att trigga igång amygdalan och helt tappa fokus på arbetet. Det enda vi tänker på i det läget är att överleva.
– Varje gång du som ledare är orättvis, aggressiv eller hotfull, blir du i medarbetarnas ögon ett rovdjur och deras enda fokus är hur de ska rädda sig undan dig, säger Parisa Zarnegar.
Parisa Zarnegar kallar det för kontorsvarianten av flight, fight or freeze.
–      Hjärnan är formbar och vi behöver träna på att skapa nya positiva spår i hjärnan. Ett vänligt ansikte, närhet och kramar frisätter hormonet oxytocin som ger välbefinnande. Därför ska du le ofta, säger Parisa Zarnegar.
–      ”Genom att särskilja när och varför vår kognitiva kapacitet sviker oss kan vi utforma nya beteenden och fatta rationella beslut”.

Mod skapar förtroende
Just det! Genom att skaffa kunskap om hur vi människor fungerar, och träna upp ett beteende som främjar trygghet, lust och kan vi bygga förmåga för riktig arbetsglädje på jobbet. Arbetsglädje till glädje för både medarbetare, kunder och ägare!

Men det kräver mod att ibland visa sårbarhet och osäkerhet. Även om det är lönsamt.
På motivation.se skriver Claudia Lindström på Humagic:

”Modiga chefer vågar lita på att medarbetarna hittar sin väg till målet och att de tar ansvar för att använda sina styrkor och erfarenhet på ett sätt som gynnar verksamheten.
Om modet finns – finns förtroendet. Om förtroendet finns – kommer engagemanget. Om engagemanget finns – kommer prestationen.
Det finns inget givet slutdatum för en medarbetares bidrag och värde för verksamheten. Alla kan vara engagerade oavsett ålder och bakgrund – varje dag, månad efter månad – livet ut. ”

Eller hur? Det är då vi uppnår verkligt hållbart ledarskap!

”Culture eats strategy for breakfast”

Det allra bästa med Almedalsveckan är att alla är välkomna. Faktiskt vem som helst, utan att det kostar något. Enda problemet är att ta sig dit (en ö med begränsade transporter) och att bo (i en muromgärdad medeltida stad med mycket begränsat antal bäddar). Konsekvensen är att väldigt många som tar sig dit – även höga beslutsfattare och journalister – sover huller om buller på madrasser och i sovsalar, där upp till åtta personer delar på en dusch och toa.

Alla öppna för möten med alla
Det är klart att Almedalen därför blir en annorlunda, gemensam upplevelse som överbygger de flesta gränser. Detta gigantiska samhällspolitiska forum, som i år lockade 20.000 deltagare, blir till ett jättestort kollo. Oavsett om det står Fältbiologerna, Fokus, Feministiskt initiativ, Företagarna, Föreningen Psykisk Hälsa, Fryshuset, Försvarsmakten eller Föreningen JAG på tröjan eller visitkortet verkar alla vara öppna för möten med alla som de råkar snubbla över i de trånga gränderna, eller på något seminarium eller mingel. Ofta utan rosévin, även om media inte skriver så mycket om dem;)

2285 olika seminarier där alla är lika
Öppenheten i Almedalen är unik. Det är nästan som under pilgrimsfärden till Mecka då alla klär sig i vita skynken för att bli lika inför Gud. Här är dock klädseln sommarlätt med bekväma skor och vedermödorna begränsas till att välja bland de 2.285 seminarierna – om man inte tillhör skaran moderatorer eller paneldebattörer som står på scen i upp till 17 seminarier (Willy Silbersteins rekord under veckan). Puh!

På min egen agenda stod trendspaning, hur vi kan skapa ett samhälle med ”innanförskap” och annat som kan vara bra att veta för en ledarskapsutvecklare i tiden. Tack vare ett hysteriskt schema hann jag med ca 25 seminarier, lite drygt 1 procent av utbudet:) Och några mingel. Jag lyssnade på ett enda partiledartal. Att trängas med 3-5.000 andra utan att se – och knappt höra – gjorde valet lätt. Vad som sägs under talen ältas ju i media under flera dagar. Hörde att det totalt gjordes  136.671 tweets #Almedalen under veckan:)

Det ser illa ut för vita medelålders män
Det är en gåva att få ta del av så mycket klokheter, förmedlade av namnkunniga företagsledare och samhällsdebattörer, men också nytänkare och entreprenörer. Flera var unga kvinnor födda utanför Sverige, t ex Hidayet Tercan som bl a grundat vårdbemanningsföretaget Zemrete. Vilken kraft! Vilket engagemang! För att citera  Kairos Futures panel sista dagen: ”Det ser illa ut för vita medelålders män. Tjejer gör allt rätt, och förr eller senare kommer det att löna sig.”

Mening. Hållbart. Kompetens. Dialog. Kultur. Förtroende. Passion. Tänkande. Tillsammans och svar på Varför?
Efter två dagars reflektion och genomgång av anteckningar känner jag mig fullmatad och inspirerad. Vad kan jag dra för slutsatser av det som sades? Tio ord förekom särskilt ofta under mina ca 30 timmars seminarier.

• Vikten av Mening och att kunna bidra till en bättre värld – som företag och individ
• Hållbart – för jorden, företagen och medarbetarna
• Kompetens – vad är kompetens egentligen, och hur skapas den?
• Dialog och samtal, helst med dem som är olika dig själv
• Kultur – kulturens kraft som inspiration, för empatin och ett hållbart tänkande
• Förtroende – och problemet när det förloras
• Passion – med den kan vi åstadkomma vad som helst!
• Tänkande och reflektion – konsten är att ställa rätt frågor, inte att ha svaren
• Tillsammans – blir vi starkare och klokare
• alltid kunna svara på frågan Varför? både som företagare och individ

Nyttovärde och förtroende
Innebär detta att tiden äntligen är över för då allt skådades ur perspektivet ”högre vinster, bonusar och effektivitet”? Åtminstone som drivkrafter. I ett samhälle där ingen kunskap ligger längre bort än närmaste telefon, handlar det ju inte om att veta, utan om att skapa värde till världen. Nyttovärde. Levererat av någon som man har förtroende för. Hur gör man det bäst i sitt företag – och i Sverige?

”Sharing is caring”
Kunskap utan sammanhang är värdelöst. Därför känner vi människor behov av att ständigt få svar på frågan Varför? Vad är meningen? Hur hittar vi arenor för att träffa de som är olika mig själv, för att kunna ställa rätt frågor och tillsammans tänka och värka fram nya smarta koncept? ”Sharing is caring.”

Människor skapar stora företag, inte pengar
Det är ju människor som skapar stora företag, inte pengar, sa Petter Stordalen. Och företagen som gör världen bättre eller sämre. Därför måste vi ge människan en chans, skapa förutsättningar – men inte ”hjälpa”.
Se medarbetarna och stötta dem att göra det de är bäst på. Då kan de bli något stort! Då kan du också få med dig de s k ”lata” 90-talisterna, som vill ha kul på jobbet. De är kreativa, tänker utanför boxen och tycker att det är mycket mer motiverande att få utveckla en idé, än att få en 1000-lapp. Men de behöver förebilder, stöd och mycket återkoppling på vägen.

I en stark företagskultur behövs inga regelverk
I tider när bristen på kompetent arbetskraft börjar bli akut, blir det nödvändigt att vara en attraktiv arbetsgivare. Där ges inte order, utan företagen samlas kring gemensamma värderingar. Attraktiva värderingar attraherar människor med rätt attityd, och får varje individ att själv vilja och kunna ta ansvar. ”I en stark företagskultur behövs inga regelverk och processer, alla vet hur man ska agera, särskilt i kris”, bekräftar hållbarhetschefen Pär Larshans på Max Hamburgerrestauranger, som agerade i många Almedalspaneler.

Odla den ”tysta” kunskapen och tillåt misstag
För att skapa de nödvändiga krockar och möten som behövs krävs mångfald. Bjud in utlandsfödda och unga och se till att de får en bra introduktion/inskolning med tät uppföljning och feedback. På så sätt får de den ”tysta kunskap” som behövs för att oanvändbar kompetens ska vidgas med erfarenhet och gott omdöme – och som gör att de lyckas sparka i rätt mål.
För att våga pröva nytt måste misstag tillåtas – och ses som en stor tillgång och nödvändighet i lärandet. Enligt Nicklas Lundblad på Google krävs minst 5 ”major fuck-ups” för att kunna lyckas i framtiden!

Prata känsla istället för manualer
För att få dem självgående måste du ladda värderingarna in i hjärtat, så att medarbetarna får en inre kompass. Prata känsla istället för policys och manualer. För mycket struktur förstör lusten och kreativiteten. Utgå ifrån deras motivation och jobba mot den. Prata inte om, utan med. Förmedla en mission – som inte är att tjäna pengar. När känslorna styr går det ofta snabbt att lösa problemen, säger Larshans. Precis som i Fryshusets vision: ”Med passionen förändrar vi världen”.

Ifrågasätt och reflektera, skapa krockar
Se människors olikheter som en tillgång, och se till att det ges tid för att bygga relationer för att kunna skapa de krockar och korsbefruktningar som knyter ihop teori & praktik, kultur & naturvetenskap och svenskt & osvenskt. Ifrågasättande och reflektion leder fram till nya slutsatser och nya sätt att se på världen. Så att vi får behålla den!
Vore bra om vi kunde sudda bort svenskens rykte ”vi gör allt bättre än andra och behöver därför inte lyssna på andra”. Mantrat borde istället vara frågan ”Varför gör vi detta? Vad vill vi uppnå? Är det hållbart? Hur kan jag bidra?” Snarare än ”detta får du, om du gör detta”.

Motivation kommer av att få skapa själv och förstå
Möjligheten ökar genom att forskningen har lämnat det bekväma gamla tankesättet med att ”generna är en ryggsäck som måste bäras” mot att vi har en plastisk hjärna med vilken vi kan lära nästan vad vi vill. Lärandet och kreativiteten är störst när vi är motiverade. Och insikter och motivation kommer när det inte finns en manual, utan vi får skapa själv, och förstår varför.

Då slipper vi kanske också många som upplever sina arbetsuppgifter som oskäliga och meningslösa, ett vanligt skäl till de ca 15.000 som är sjukskrivna p g a stressrelaterad psykisk ohälsa. Vi får hållbara medarbetare!

Stark företagskultur skapar rätt förutsättningar
Sammanfattningsvis visar alltså trendspaningen i Almedalen att det bästa sättet att ge företag – och Sverige – rätt förutsättningar, är att bygga en tillitsfull och inspirerande kultur byggd på starka värderingar och som utvecklas genom ständig dialog och krockar. Som utgår ifrån människans drivkrafter och behov och där medarbetarna känner att de bidrar, vet varför de är där och utvecklas och utvecklar tillsammans med andra.”Ingen kan förändra världen, men jag kan göra vad jag kan – och gör det. För att jag har lust och vill.”

”Culture eats strategy for breakfast”. Även i Visbys medeltida gränder under Almedalsveckan. Ljuv musik i mina öron som jobbar just med dessa frågor. Tack för en härligt inspirerande vecka!

Vill passa på att önska en skön sommar!

Härom veckan var jag på ett seminarium om arbetsglädje. Företaget Ennova hade för fjortonde gången genomfört undersökningen European Employee Index, EEI, i 28 länder.

Där konstaterades att vi svenskar trivs på jobbet och fortfarande placerar oss på topp 10-listan vad gäller arbetsglädje. Vi stimuleras av vårt dagliga arbete, har en hög grad av självständighet och upplever ett tydligt syfte med verksamheten.

Vi utvecklas mindre och saknar prestationskultur
MEN vi upplever allt mindre att vi utvecklas på jobbet – minst nöjd är generation Y – och det syns en kraftig nedgång i viljan att rekommendera sina vänner att söka jobb i just sitt eget företag.

Undersökningen visar också att vi i Sverige saknar en s k prestationskultur. Vi är sämre än snittet på att följa upp prestationer och sämst på erkännande och konsekvens – särskilt uppföljning av dåliga prestationer. Hela 6 av 10 säger att en dålig prestation inte åtgärdas!! Varannan anser att den feedback de får från sin närmaste chef är oanvändbar och inte hjälper dem att bli bättre. 4 av 10 är mycket kritiska till ledarkompetensen hos sin närmaste chef. Det gör Sverige till ett av de sämsta länderna i undersökningen!

Vill vi svenskar inte prestera?
Hela vitsen med arbetsglädje är ju att medarbetarna ska prestera bättre, så att företaget blir långsiktigt hållbart. Att medarbetarna genom att må bra ska känna lust och kraft att bidra, och vilja hjälpa varandra för att tillsammans utvecklas att bli bättre. Ryktet om svensk kvalitet och effektivitet har ju ett bäst före-datum och risken finns att vi hamnat på en Titanic, som sakta sjunker medan vi roar oss ombord.

Det kan ju inte bero på att vi inte VILL prestera? Medarbetare trivs i en kultur där fokus ligger på prestationer och där vi kan koppla vår arbetsinsats till företagets övergripande syfte. Men vi vill känna att vi har inflytande och själva bestämmer hur vi bäst bidrar.

Eller är svenska chefer bara fega och rädda för att kritisera? Som tycker att det räcker med en dunk i ryggen och glada hejarop? Samtidigt som medarbetarna längtar efter saklig och konstruktiv feedback för att kunna bidra till ”mästerskapet” – den faktor som vi svenskar anger vara viktigast för upplevd arbetsglädje men samtidigt är den som vi saknar mest.

Den autonoma motivationen triggar intresse och lust
För att skapa riktig arbetsglädje krävs chefer med utvecklad ledarkompetens – som ställer krav, utmanar, stöttar, ger feedback utifrån avstämda förväntningar och skapar ett klimat där lärande och utveckling är självklart, liksom lust till ständiga förbättringar.

Psykologiprofessor Ed Deci menar i sin Self-Determination Theory, SDT, att man då skapar den eftersträvansvärda autonoma motivationen som triggar intresse och lust.  Den kommer inifrån. Den kräver att vi förstår HUR saker och ting hänger ihop, och hur vårt eget beteende påverkar och leder till att vi tycker att det är roligt, vi blir mer kreativa och effektiva och tänker utanför boxen för att prestera bättre. En naturlig konsekvens blir jakten på mästerskapet.

Motsatsen är den kontrollerade motivationen som styrs av belöningar och straff, d v s oro för negativa konsekvenser. Den resulterar i att vi väljer den kortaste vägen – till målet eller till bonusen. Vi kanske t o m fuskar för att nå dit. Om detta har även Daniel Pink skrivit i sin uppmärksammade bok Drivkraft, om vad som egentligen driver oss människor till stordåd.

Mammon och makt berusar
SvDs lysande ekonomijournalist Carolina Neurath har många gånger reflekterat över hur makt och Mammon berusar, om vådan av bonus och kompisband, och om direktörer som gör allt för kvartalsekonomin och kanske sin egen vinning, snarare än att långsiktigt utveckla sitt företag, Ett resultat blir chefer som ser sig som övermänniskor, till vilken ingen ersättning är hög nog. Och där medarbetarna blir till utbytbara pjäser som utför arbete.

Jag är övertygad om att framtiden kommer att visa att mästerskapet uppnås av dem som inser att det är medarbetarna och deras lust och förmåga som skapar värde. Och deras lust och förmåga kommer inte ur mer ersättning och pengar.

Gränsen för lycka går vid 50.000 kronor
Wise Groups Happinessundersökning 2013 visar att brytpunkten för när lönen slutar att påverka ”lycka” sker när hushållets årsinkomst överstiger 600 000 kronor, alltså vid cirka 25 000 kronor i månaden i ett hushåll med två inkomster. Det som skapar lycka är istället god psykisk hälsa, acceptabel stressnivå i privatlivet, tillräckligt bra ekonomi i hushållet, god fysisk hälsa OCH roligt på jobbet.

Lyckliga människor sprider glädje, presterar bättre och bidrar därför till högre lönsamhet – under förutsättning att de förstår vad och varför de gör och vet hur de kan bidra. Att vara en ”hygglig chef som inte kritiserar sina medarbetare” är förödande.

En företagskultur som fokuserar på människan
Lyckliga människor frodas i en sund, trygg och hållbar företagskultur där man fokuserar på människan hellre än teknik, där man förstår hur människor fungerar och därför har förmågan att ”försätta” sina medarbetare i ett tillstånd där de mår bra och känner tillit – och därmed presterar som bäst. Som bygger på att människor kan och vill om de får, och som presterar mer om de blir litade på och får lagom stora utmaningar där de måste ta eget ansvar. Där varje individ blir sedd och bekräftad och där fel och misstag ses som en lärdom som alla kan lära av, och därför måste delas, hellre än sopas under mattan. Där man vågar göra fel. Och VILL bidra.

I en sådan kultur är det inte självklart ledarens uppgift att bestämma mål och arbetssätt. Ledaren ska fokusera på att samordna och kommunicera så att allas kompetens och ansvar nyttjas fullt ut. Och där alla vågar försöka. Ledaren är tydlig och beskriver vad som förväntas, och stöttar sina medarbetare att finna bästa vägen för att nå dit – och kanske högre. I en sådan kultur frigörs både lust och kraft för att nå mästerskapet!

”Fråga inte hur du kan motivera andra. Fråga istället hur du kan skapa en miljö som ger utrymme för människor att motivera sig själva.”

Igår såg jag TV-programmet Uppdrag Granskning (UG), om hur journalister granskar integration utifrån sina egna värderingar. Programmet tog bl a upp hur Amun Abdullahi, somalisk kvinnlig journalist vid Sveriges Radio gjort ett reportage om hur en ungdomsledare i Rinkeby raggade ungdomar för att ansluta sig till islamiska al-Shabaab och kampen i Somalia. Ett inslag som krävde mycket mod att göra och sända, men som hon genomförde eftersom hon brinner för journalistik och möjligheten att få beskriva sanningen. Och som är en del av en mycket stor problematik om vilken man kan – och bör – prata mycket. Inte minst för att minska polariseringen i den svenska debatten om invandrare och muslimer.

Någon vecka senare gör Sveriges Radios ”Konflikt” ett program där annars mycket trovärdiga Randi Mossige Norheim visar att Amuns uppgifter inte stämmer, och att det saknas dylika stämningar i Rinkeby. De sakfel som fanns i hennes reportage dementerades senare, men i gårdagens UG försvarade programansvarige att SR ville ge ”en mer nyanserad bild” av de hetska stämningar mot muslimer som målats upp i media.

Jag vill här och nu inte argumentera för eller emot – bortsett från att jag alltid tycker att man inte får blunda för de delar av sanningen som inte passar in i vår egen världsbild om jag vill vara trovärdig och ge människor förutsättningar att skapa sig en egen åsikt.

Men jag blir djupt förkrossad av konsekvensen av Konflikts program: Idag tre år senare har Amun tappat sin tro – både till journalistiken, det hon trodde på och på sig själv. Därför har hon nu beslutat sig för att återvända till Somalia – ett land som hon flytt ifrån p g a kriget – men som aldrig krossat hennes drömmar.  Så tragiskt för en modig kvinna som vågat stå upp för det hon tror på! Sverige är farligare än Somalia, avslutar hon.

Några timmar senare tittar jag på en video med Dan Ariely, professor i psykologi och behavioral economics. Med en rad experiment visar han hur avgörande känslan av mening är i vårt arbete.  Han visar att ju mer vi själva är med och skapar det vi lämnar ifrån oss, desto bättre och mer värdefullt tycker vi att resultatet är.  Och när någon uppmärksammar vårt resultat, är vi än mer villiga att fortsätta arbetet.

När vi däremot blir negligerade och ingen bryr sig om vad vi gör eller att titta på vårt resultat, tappar vi motivationen och kanske t o m fuskar när vi utför uppgiften – om vi alls gör den.

Detta känner vi väl alla igen ifrån vårt dagliga liv. Att vi drivs av utmaningar och vill njuta frukterna av att ha lyckats med vår insats.  Då känns uppoffringen och insatsen meningsfull och vi orkar mycket och länge – och lägger manken till för att prestera mer och bättre. Vi tycker också bättre om resultatet. När man jobbar hårdare, älskar man det man gör mer.

Ariely jämför med den IKEA-möbel som vi efter stora vedermödor lyckats sätta ihop och nämner exemplet att de var tvungna att ta bort ägg och mjölk i sockerkaksmixen för att folk skulle vilja använda dem. Då upplever vi att vi faktiskt gjort kakan själv och att den därmed smakar bättreJ Allra störst är ju skillnaden då vi värderar våra egna barn, jämfört med andras. Det vi själva har skapat – gjort och fostrat – ser vi med andra ögon – och är mer värdefullt.

Motsatsen är när vi upplever att vi deltar i ett Sisyfosarbete, där stenen ramlar ned just när vi lyckats få upp den. Då fortsätter vi inte länge till.

I Amuns fall slogs hennes dröm i spillror. Hon gav upp sitt kall för att nu börja ett nytt liv i krigets Somalia, där hon kan känna mening med sitt liv.

På alltför många arbetsplatser sker varje dag liknande ting, men i mindre skala. Tänk om fler chefer förstod hur stor betydelse det har att varje medarbetare ser en mening med vad de gör, känner sig sedda och får uppskattning för det de gör!

Sammanfattningsvis är motivation INTE att ge någon pengar utan pengar OCH mening, möjlighet till skapande, utmaning, ägandeskap, identitet och stolthet.
Då kommer de att prestera mer och bättre i framtiden. För att de har lust.

Vill du se videon med Dan Ariely eller Uppdrag granskning:

http://www.motivation.se/webbtv/vi-har-en-mycket-forenklad-bild-av-varfor-manniskor-arbetar?utm_source=apsis-anp-3&utm_medium=email&utm_content=motivation.se&utm_campaign=nyhetsbrev

http://www.svt.se/ug/se-program/15-5-20-00

Företagskultur: Ärlig kommuni-kation eller corporate bullshit?

Frågan var temat på Stora Annonsörsdagen på Grand Hotel i Stockholm igår, där en mängd framgångsrika VD:ar och ledare – och jag, Annika Thunström på Klargöra tillsammans med Magnus Wikner, VD Ving - fick prata företagskultur.

Undrar hur mycket av dagen som egentligen handlade om företagskultur, och hur mycket som handlade om andra framgångsfaktorer. Kanske är det helt enkelt så att många faktiskt inte vet hur de jobbar med företagskultur, varför de ägnar tid och kraft till att bygga en stark företagskultur och vad den leder till? Eller berodde det mest på Fredrik Wikingssons frågor? När han skulle summera dagen, var det Caroline Krooks röst som visade sig ha gjort största intrycket på honom (inget ont om den f d biskopens röst, men uhh?).

Kan det vara så att jag helt enkelt är nörd i ämnet, med behov av att hantera ämnet på djupet? Att döma av hur många i publiken som kom fram och pratade med mig i pauserna efteråt, verkade dock intresset vara riktigt stort för att få veta mer.

Företagskultur är ju ett strukturerat sätt att arbeta med att skapa psykologisk trygghet och tillit, och sätta företagets värderingar i medarbetarnas DNA, så att varje individ både vill och kan – och får lust – att vara kreativa och produktiva. Tillsammans! För företagskultur är ju framför allt ett sätt att bygga kollektiv förmåga, där medarbetarna tillsammans gör att 1 + 1 = 3, istället för 0, eller i värsta fall minus…

Det är inte bara en kommunikationsfråga. Det är ju människorna, medarbetarna, som är hårdvaran; de som skapar företagens resultat. För att kunna trycka på rätt knappar; de som skapar lust, inre motivation och energi – i motsats till rädsla, försvar och ointresse – behöver vi ha kunskaper om hur människor fungerar. Först därefter kan vi kommunicera klokt och effektivt för att nå fram.

För att lyckas med detta krävs i de flesta företag ett bättre samarbete mellan HR och Communications.

Efter en sådan här dag, med hundratals nyfikna frågor och kommentarer, blir jag SÅÅ taggad i att fortsätta min mission att sprida företagskulturers lov. Och konsten hur man faktiskt gör – i vilket företag som helst – om man bara förstår HUR och har tillgång till framgångsformeln hur man arbetar med människor istället för mot dem.

Lycka – den viktigaste faktorn för att kunna prestera!

Lyckliga människor når bättre resultat och sprider sin energi. Ändå är ”lycka” förmodligen en av de mest underskattade faktorerna för att få oss människor att prestera optimalt. 
Men är detta verkligen ny information för oss? Vem kan inte sätta sig in i en situation då vi med frid och/eller pirr i sinnet gör allt vi ska på nolltid. Med glädje!

Problemet är väl att dylika frågeställningar inte mäts av ekonomer, och därför ses som flummigt och ovetenskapligt tyckande. Ja – kanske handlar det till och med om något så irrationellt som känslor??? Och då har det ju ingenting med sanning och/eller teori att göra? Till skillnad från BNP – som ju är mätbart…

Nu tycks dock en förändring vara på gång. Flera länder (inklusive Storbritanniens premiärminister Cameron) tittar på möjligheten att införa ett lycko-index, GNH—gross national happiness. Idag finns det bara i Bhutan.
För vad spelar det för roll att vi blir rikare, när allt fler människor blir mer olyckliga? Och vad är egentligen lycka?

Forskningen söker och hittar ekonomiska effekter av lycka
Resonemangen intresserar och fyller bokhandlarnas hyllor med nya titlar om ”Jakten på lyckan”. Samtidigt har allt fler arbetsgivare kommit på att det faktiskt lönar sig att investera i lyckliga medarbetare! Och detta för att det från olika håll presenteras en mängd forskningsresultat med ekonomiska effekter av lycka. Om detta kan du läsa mer i Harvard Business Review, som ägnade en stor del av årets första magasin 2012 åt ”The value of Happiness”

Läs mer nedan 1) om vad Michigan’s Ross School of Business i USA har kommit fram till. Förhoppningsvis leder deras och andras forskning till mätbara effekter, som resulterar i att medarbetarnas lycka och utveckling kommer att bli en viktig punkt på alla företags ledningsgruppsmöten.

Utveckling och glädje på jobbet viktigare än hög lön
I gårdagens SvD, 7 juni, berättas om en lyckoundersökning genomförd av the Wise Group. Undersökningen visar att känslan av att få utvecklas och ha roligt på jobbet, spelar mycket större roll för lyckan än att tjäna pengar (så länge som du har en lön som du kan leva på).

Att få utveckla våra förmågor ger oss en tro på vår egen potential till lycka i framtiden. Oavsett yrke! Ett exempel är sjuksköterskan som känner att hon gör ett bra jobb och får utvecklas – och som kan cykla till jobbet – faktiskt är lyckligare än den högavlönade direktören med stor villa i Djursholm som kör sin nya BMW.

Viktiga parametrar för att känna lycka är upplevelsen av att få utvecklas, känna sig stolt över sitt företag och känna att man gör något meningsfullhet. Läs mer nedan 2).

Lyckliga medarbetare gör mer än vad som förväntas av dem
Att ”lycka på jobbet” nu hamnat på agendan tycker jag är oerhört upplyftande. Då kanske vi som jobbar med detta slipper få frågor som: ”Är det där inte flum för filantroper. Den ekonomiska verkligheten ser annorlunda ut.” eller ”Att inte ersätta folk rejält ekonomiskt, är ju ett sätt att lura och utnyttja människor”…

Dessa två frågor/påståenden har jag fått från åhörare på mina kortföredrag om vikten av att ha en vinnande företagskultur. De var båda äldre gentlemän på Rotary. Förhoppningsvis är deras ras på utdöende, så att vi istället kan utveckla ledare som aktivt arbetar med att främja lycka på arbetet.

För det genererar medarbetare som engagerar sig i arbetet och gör mer än vad som förväntas av dem – för att de har lust.

Hygienfaktor för att bli en attraktiv arbetsgivare
I en tid där jobb och fritid allt mer flyter in i varandra kommer företag som inte aktivt arbetar med ”lycka” på jobbet att få det svårt. Dagens unga talanger vill jobba i företag som går bra och som de är stolta över. Och de vill utvecklas. Ett nödvändigt koncept för att locka rätt människor är att upplevas som en attraktiv arbetsgivare som arbetar för att medarbetarna ska uppleva en så hög nivå av lycka som möjligt. Att vara en ”attraktiv arbetsgivare” är tecken på verklig framgång.

Är det kampen om makt som stör?
En elak regissör i kulissen heter nog makt. Att tjäna (ännu) mer pengar är ju sällan ett mått på lycka, bara ett mått på att jag hamnar högre på statusskalan än någon annan. Och DET är viktigt för många. Särskilt för män som är mer styrda av hierarki än kvinnor, även om det givetvis finns hos oss alla.

De flesta fusioner spricker p g a sandlådebråk om vem som ska hålla i taktpinnen, snarare än vilken lösning som vore mest framgångsrik. Om detta skrev Carolina Neurath insiktsfullt i söndagens SvD 3 juni http://www.svd.se/naringsliv/n-makttorst-bakom-fusionsplaner_7245721.svd:
Men det är en annan story – om än så intressant.

Fotnoter:

1) Att växa (thriving)  = vitalitet + lärande
University of Michigan’s Ross School of Business har under 17 år följt såväl arbetare som tjänstemän, och konstaterar att anställda som är lyckliga producerar mer än olyckliga. De kommer till jobbet, slutar mer sällan, gör mer än vad som förväntas av dem och attraherar människor av samma typ. Dessutom arbetar de långsiktigt.

Många tror att lycka uppnås av att nå sina mål. Men lycka är ett rörligt mål, och så snart du är framme måste du sätta nya mål.

Lycka känner vi av att”få växa”(thriving) enligt Gretchen Spreitzer, professor i Management and Organizations vid samma universitet. Växande medarbetare är inte bara nöjda och produktiva, utan också engagerade i att skapa framtiden. Och de vet hur de ska undvika utbrändhet.
Enligt sina chefer levererar de 16 % bättre och är 125 % mindre utbrända än sina kolleger. De var 32 % mer lojala till organisationen och 46 % mer nöjda med sina jobb. De var mindre borta från jobbet, gjorde färre läkarbesök och hade färre sjukdagar.

Vägen till att medarbetare levererar resultat och finner vägar för att växa är en kombination av ”vitalitet” och ”lärande”. Vitalitet genereras av att ge människor en känsla för att deras dagliga arbete gör en skillnad. Det leder till att de framgångsrikt presterar det som förväntas av dem, och har en känsla för vart de och företaget är på väg. Både individen och företaget växer och energin de genererar smittar.
Harvard Business Reviews Jan/Feb 2012
http://hbr.org/2012/01/creating-sustainable-performance/ar/1

2)  Roligt på jobbet viktigare för lyckan
- Den här undersökningen ger viktig vägledning för företag som vill vara attraktiva arbetsgivare med medarbetare som presterar på topp. Mitt första råd är att investera mer på de nio parametrar som påverkar vår lycka på jobbet istället för att försöka konkurrera med de högsta lönerna”, säger Stefan Rossi, vd Wise Group

31 % av de som kan utvecklas mycket bra på jobbet är mycket lyckliga, jämfört med 7,3 % av de som inte kan utvecklas på jobbet. 34 % av de som har kul på jobbet är mycket lyckliga, jämfört med 3 % av de som inte har kul.

Den jobbfaktor som korrelerar allra mest med lyckokänslan är utveckling. Något viktigare för 80 och 90-talisterna men ändå väldigt liten skillnad mot 40- och 50-talisterna. De som har roligt på jobbet har bättre hälsa och är lyckligare.

Det som påverkar vår lycka på jobbet är följande parametrar i prioriterad ordning:

1. Hälsan
2. Hushållets finansiella situation
3. Att kunna utvecklas i jobbet
4. Att vara stolt över sitt företag/sin organisation
5. Att vara nöjd med sin egen arbetsinsats
6. Upplever att ha ett meningsfullt jobb
7. Att ha kul på jobbet
8. Att lönen känns rättvis och motsvarar insatsen
9. Att få feedback
10. Att känna sig utmanad av sitt jobb
11. Att känna sig respekterad av sina kollegor
12. Balans mellan arbete och fritid
13. Familjesituationen
14. Trivs med arbetet
15. Civilstånd
16. Hushållsinkomst
17. Egen inkomst

Wise Happiness-undersökning, maj 2012,
SvD 7 juni Roligt på jobbet viktigare för lyckan…

Pengar minskar vår moti-vation

Yttre belöningar urholkar vår känsla av att själv kontrollera genomförandet av en aktivitet. Därför är bonusar och ekonomiska lockbeten kontraproduktiva och urholkar den starka drivkraft som vi får av intern motivation. Det är inre belöningar som gör att vi människor gör saker av egen lust och vilja. Och det vet vi ju alla att det brukar gå bättre då.

Denna teori utvecklas i amerikanen Daniel Pinks utmärkta bok Drivkraft, som väckte stor uppmärksamhet när den kom 2010. I ett inlägg i SvD 18 mars 2012 framförs samma tankar och slutsatser av Håkan Salwén, filosofie doktor i praktisk filosofi vid Stockholms universitet.

Sawén menar att en person som drivs av intern motivation ägnar sig åt en aktivitet för att den upplevs som stimulerande eller rolig. Det som förstärker vår känsla av att själv behärska en aktivitet ökar vår interna motivation - och tar sig uttryck i sökandet efter fler utmaningar och upptäckandet av nya och kreativa lösningar.

Den som drivs av extern motivation engagerar sig istället i en aktivitet för att den leder till någon form av belöning, som inte hör till själva aktiviteten – t ex pengar. Yttre belöningar urholkar därför vår känsla av att själv kontrollera eller behärska vårt planerande, påbörjande och genomförande av en aktivitet. Vi får en känsla av att vara styrd av andra och vårt fokus flyttas därmed från aktiviteten till den yttre belöningen. Vi genomför aktiviteten för belöningens skull, inte för att vi själva behärskar den och finner den utmanande, intressant eller rolig. Och vår interna motivation minskas!

Omfattande forskning visar att barn som blir belönade för att teckna – eller att hjälpa annan att lösa en uppgift – blir mindre motiverade att senare teckna – eller hjälpa andra – än de som inte belönats!

Det finns också gott om vetenskapliga belägg för att de som får ekonomiska belöningar (utöver lönen) för att utföra kvalificerade arbetsuppgifter blir mindre motiverade att ägna sig åt dem. Sambandet är särskilt starkt om arbetsuppgifterna är intellektuellt utmanande.

Sawéns slutsats är därför att bonus undergräver den interna motivationen.

Alla vi som fått arbeta i en vinnande företagskultur – som Vings – kan skriva under på detat. Vi tog ansvar, gjorde lite mer än vad som förväntades av oss och sökte ständigt överträffa oss själva med innovationer och kreativa lösningar. Av egen lust och vilja, driven av en inre motivation.

Låt oss hoppas att även beslutsfattarna i näringslivet inser att de ekonomiska resultaten blir bättre utan bonusar – och bäst i företagskulturer där medarbetare och chefer bidrar för att de vill och har lust!!

Läs hela inlägget http://www.svd.se/opinion/brannpunkt/bonus-ett-sanke-for-motivationen_6933239.svd

Kreativ = frisk och lönsam

Medarbetare som får vara kreativa på jobbet är friskare och deras företag mer produktiva och lönsamma. 9 års forskning på människor från hela världen visar statistiskt att upplevd kreativitet leder till bättre hälsa för både VD, chefer och medarbetare. Det fick jag höra på Ledarnas frukostseminarium i morse. Talaren hette Farida Rasulzada, universitetslektor i psykologi på Lunds Universitet och disputerad i  ”Organizational creativity and psychological wellbeing”.

Ju mer kreativ en medarbetare känner sig, desto friskare är den – glad, mår bra och har lägre stressnivå. Glädjen över av att själv få vara med och skapa bidrar till en känsla av självförverkligande… Som ger kraft och lust att producera mer och snabbare. Vilket är lönsamt för företaget. Farida visade en kurva där företaget ekonomiska blomstring är direkt avhängig kreativiteten i företaget.

Måste vara kreativ för att överleva
Detta är än viktigare idag, då kopieringstakten på nya produkter är 2-3 månader, jämfört med flera år för bara något decennium sedan. Endast de som anpassar sig och skapar nytt överlever. Och attraherar rätt arbetskraft. ”Det är svårt att lösa nutidens problem med gårdagens lösning.” Men ofta tar vi den lättaste vägen.  Människan är av naturen lat och hittar snabba och säkra motorvägar i hjärnan för att nå fram till målet. Men då kommer man bara till målet, och inte till nya platser.

Kreativiteten mår bäst då medarbetarna själva får skapa. ”Den som står närmast maskinen vet bäst hur den kan hanteras.” All frigjord energi får människor att springa – tillsammans. Framgång kommer av att ifrågasätta, tänka utanför boxen och skapa produkter och tjänster som är relevanta för omvärlden just nu. Konsten är att hitta balansen mellan frihet och kontroll. Och ge rätt belöningar – hellre små enkla saker.

Avsätt tid, struktur och resurser
Därför måste företagen avsätta resurser – och då menar Farida inte en förslagslåda. Det bör det avsättas tid för att medarbetarna ska ägna sig åt kreativitet – som på Googles.

Eftersom vi är mest kreativa när vi är informella, måste det finnas platser som underlättar spontana kontakter och möten – samt organisatorisk struktur som tar hand om resultaten. Helst också involvera kunder och konkurrenter i utvecklingsarbetet.

Faridas ingredienser till framgång är:

1. Idéstöd och frihet – delegera till alla och låt alla vara kreativa
2. Lekfullhet & humor – då producerar vi mest
3. Tillit – så vi känner oss trygga och vågar
4. Risktagande – tillåta trial/error och ha tolerans för misslyckande. På vägen mot något nytt snubblar vi ibland på vägen. Och inte brukar vi säga fy till barn som ramlar när de lär sig gå?? Tvärtom, lär av felen och lyft fram dem med humor. Många innovationer har tillkommit tack vare misstag, exempelvis post-it-lappar

Basen ligger i goda och äkta relationer. En chef måste ha en nyfikenhet och intresse för sina medarbetare – och ta tag i saker. Som bekant gör folk som vi gör, och inte som vi sägerJ.

Tack Farida. Jag känner mig stärkt och blir lika lycklig varje gång jag hör att forskningen bevisar att Vings Framgångsformel inte bara är min teori, utan en teori som har vetenskaplig förankring!

De biologiska drivkrafternas makt i framgång

Äntligen föll allt på plats! Hela den teori om Vings framgångsformel som jag så mödosamt mejslat fram ur allt mitt teoretiska kunnande, har nu verifierats i forskningen. I november samlades neuroforskare och företagsledare från hela världen i San Fransisco på ”Neuroleadership Summit 2011″. Budskapet var vikten av att förstå de biologiska drivkrafterna bakom vårt sociala beteende:
Med hjälp av förståelse för hur hjärnan fungerar kan man skapa mer adaptiva och resilienta organisationer.

Adaptiv förmåga kan beskrivas som förändringsbenägenhet, resiliens som flexibilitet. Och allt hänger på medarbetarna har ett välmående och integrerat Mind.

Vad betyder då det i verkligheten?

Minimera hot och maximera njutning

Våra hjärnor är fantastiska och lever sitt eget liv. Bara en liten del av det som processas där uppfattas av vårt medvetande, utan hjärnan ägnar dagarna åt att försöka undanröja hot och maximera njutning. När dessa båda konkurrerar vinner alltid försvaren mot hoten. Annars skulle vi inte överleva.

Fascinerande är att hjärnan inte märker skillnad på reella överlevnadshot och sociala och/eller psykologiska hot. Hjärnan reagerar precis likadant: med att koncentrera all sin energi till de delar av kroppen som krävs för att vi ska kunna försvara oss – att fly, kämpa eller spela döda. Resten av hjärnan dräneras på energi, exempelvis arbetsminnet där vi processar analytiskt tänkande och kreativitet.

Sociala hot stinger av resten av hjärnan

Konsekvensen blir en oförmåga att tänka klart. Vi blir också negativt inställda till nya människor och förändringar. Vi har ju fullt upp med att överleva. Så fort vi uppfattar något som ett socialt hot – det kan räcka med att någon tittar bort – lägger sig vår hjärna i hot-läge. Ökande krav och sociala konflikter kan räcka för att en hel organisation ska hamna i ett akut hot-läge.

Om hjärnan fastnar i ett stressläge skapas ständigt aktiva rädslonätverk, och vi övertolkar hot och negativa händelser. Förbindelsen mellan olika delar av hjärnan slutar fungera, arbetsminnet försämras och vi utvecklar ett tunnelseende. Till skillnad mot när de sociala hoten är undanröjda – då blommar hjärnorna.

Uppmuntra den sociala hjärnan med en inspirerande företagskultur

Forskarnas slutsats är därför att framtidens ledarskap kommer att fokusera på att medvetet uppmuntra den sociala hjärnan. Detta genom att bygga en företagskultur där människor agerar tillsammans, intresserar sig för och framför allt hedrar varandras olikheter. Då stimuleras våra hjärnor till att bilda s k integrativa fibrer.

Vi vet också att sannolikheten ökar att en person får en insikt om sinnestillståndet är positivt..  Med ganska små medel kan man skapa ett positivt stämningläge på arbetsplatsen och försätta medarbetaren i positiv affekt. I det läget fungerar hjärnan optimalt och tankar, känslor och uppmärksamhet samarbetar i ett välmående ”Mind” som är adaptivt och resilient. Vi blomstrar tillsammans!

Stimulera hjärnan med SCARF

Så istället för att släcka hjärnans analytiska och kreativa system kan vi istället stimulera dem. Ett hjälpmedel är SCARF som beskrevs av två forskare. SCARF är fem biologiska reaktioner i känslohjärnan – och  upplevelser som försätter hjärnan i hot- eller belöningsläge:

Status
= Känslan av vår upplevda betydelse, relativt andra. Att positionen i hackordningen är hotad, att vi känner oss utfrysta eller att vi fått tuff kritik kan upplevas som statusförlust och ge samma inre skräck och hotreaktion. På samma sätt belönar hjärnan oss när vi kliver upp på statustrappan (i form av lön, uppmärksamhet eller utbildning) med prestationsförmågan ökar kraftigt.

Förutsägbarhet (Certainty)
För att kunna förutsäga den nära framtiden och säkra vår överlevnad, letar vi ständigt efter mönster. En medarbetare som agerar oväntat blir en störning/hot, liksom chefen som är otydlig med sina förväntningar. Ännu värre är förstås om det finns en risk att förlora jobbet.
Allt som skapar trygghet sätter igång belöningssystemet. Det kan vara så enkla saker som ett musikstycke med en refräng som hjärnan känner igen – och belönar. Information bör upprepas många gånger, som en refräng.
I förändringar kan tydliga strategier och transparens, att bryta ned projekt i mindre steg och att tydliggöra förväntningar ge medarbetarnas hjärnor en upplevelse av kontroll och förutsägbarhet som minskar osäkerheten och därmed hotet.

Autonomi/självständighet
= Upplevelsen av att kunna påverka sin situation. Motsatsen är maktlöshet. Hjärnan belönar när den får påverka. Att utsättas för mikrostyrning kan upplevas som ett starkt hot.  Även arbete i stora grupper innebär automatiskt en minskning i autonomin. Det är alltid bättre att erbjuda ett val mellan två möjligheter, än att ge en order.

Relationer
När vi saknar sociala kontakter uppstår en känsla av ensamhet, vilket för hjärnan är ett hot. Likaså att möta en okänd person. Därför dricker många alkohol på stora kalas. Information och tankar som kommer från en person som jag betraktar som vän behandlas av samma nätverk i hjärnan som om det vore våra egna tankar. Vi formar helt enkelt små stammar där vi känner tillhörighet och sammanhang. Ju mer tillit desto starkare samarbete och ju mer info utbyts. Då blir det lätt att se vikten av att chefen är på rätt sida… Och att chefen skapar sammanhang för att samarbeta och utveckla trygga relationer.

Rättvisa (Fairness)
Orättvisa försätter hjärnan i hot-läge. Otydlighet skapar lätt känslor av orättvisa, vilka kan minskas genom ökad transparens och kommunikation. T ex att känna till företagets finansiella situation.

Hitta rätt kommunikationssystem och processer

Givetvis är det ledarens uppgift att skapa förutsättningar för att minska de sociala hoten och öka den sociala tryggheten. Där har belöningssystem, kommunikationssystem, beslutsprocesser och infoflöden stor betydelse. Inte minst måste ledaren ha självkännedom om sociala hot och medvetenhet om vad som pågår ute i organisationen för att kunna lyfta och prata om dem.

Företag blir framgångsrika om de kan konsten att se människor, ta hand om deras behov och försätta dem i tillstånd där de mår bra och presterar som bäst.

Det känns skitbra att även forskningen har kommit fram till samma slutsats som jag!
Vill du läsa mer? Informationen kommer från Holone nr 3/2012  www.holone.se